Самооценка деятельности руководителя

Оглавление:

Эффективность руководителя: оценка и самооценка

Трезвая, адекватная самооценка – важное качество зрелой, состоявшейся личности. В силу этого психологи уделяют большое внимание ее формированию в детстве, в частности – в школьные годы. При этом многие специалисты отмечают, что проблема самооценки не менее актуальна и для взрослого человека, особенно того, кому удалось достичь высокого социального статуса, возглавить какое-либо учреждение или организацию (например, школу).

Руководитель с неадекватной самооценкой не в состоянии отдать себе отчет в достоинствах и слабостях своего управления, а это чревато снижением эффективности работы как его самого, так и вверенного ему учреждения. И напротив – трезвый взгляд на себя, чуждый самолюбования и самоуничижения, помогает сполна реализовать свои достоинства и компенсировать слабости. Как же добиться такого взгляда, и что может этому помешать?

Психологи справедливо указывают, что самооценка, которая начинает формироваться еще в детстве, складывается в основном под влиянием внешних оценок – тех, которые дают нам другие люди, особенно те, кого мы уважаем, чьим мнением дорожим. Этот психологический механизм продолжает действовать и в зрелые годы – самооценка вырастает не «изнутри», а «извне», постоянно уточняется и корректируется окружающими.

Например, возомнив себя гением или героем, трудно придерживаться такой высокой самооценки, если никто не готов с ней согласиться. Но люди, прежде чем разразиться аплодисментами, вправе спросить: «А покажи-ка нам шедевр, который ты создал, расскажи о подвиге, который совершил! И тогда уж мы сами оценим, что есть в твоих деяниях действительно гениального или героического…». То есть внешние оценки определяются не самомнением, а тем, что мы способны миру предъявить, – нашими поступками и свершениями.

Много лет назад выдающийся американский психолог У.Джемс вывел формулу, согласно которой самоуважение человека можно представить в виде дроби, числитель которой составляют его реальные достижения, а знаменатель – его амбиции и притязания. Иными словами, самый надежный способ повышения самооценки (лучше которого за прошедшее столетие никем не предложено) – с одной стороны, не завышать свои притязания, с другой – добиваться реальных, ощутимых успехов.

Если, образно говоря, поставить телегу впереди лошади, то есть культивировать высокую самооценку в отсутствие действительных успехов да еще на фоне завышенных амбиций, это путь не столько к благополучию, сколько в противоположном направлении – к депрессии и неврозу.

Джемс, вошедший в историю психологии скорее как мыслитель, нежели исследователь, своими суждениями лишь наметил многие направления последующих психологических изысканий. Опираясь на его идеи, психологи ХХ века провели множество интересных экспериментов и наблюдений, касающихся самосознания и самооценки. И установили: когда эти оценки, которые дают посторонние люди, не опираются на реальные заслуги и достоинства, высокая самооценка, конечно, может сформироваться, но в этом случае она имеет невротический характер и часто принимает форму спесивого самолюбования и презрения (порой весьма агрессивного) к окружающим. Понятно, что налаживанию взаимоотношений с кем бы то ни было такая позиция не способствует. Рано или поздно человек становится изгоем. А можно ли это назвать жизненным успехом?

Если, образно говоря, поставить телегу впереди лошади, то есть культивировать высокую самооценку в отсутствие действительных успехов, – это путь не столько к благополучию, сколько к депрессии и неврозу.

Психолог Н.Элмер из Лондонской школы экономики установил, что люди с завышенной самооценкой гораздо более склонны придерживаться расистских взглядов, а также отличаются повышенной агрессивностью, нередко приводящей к противоправным насильственным действиям. У заключенных английских тюрем невысокая самооценка встречается редко, завышенная – гораздо чаще. Те, кто считают себя достойными всяческих благ, часто готовы добиваться их за счет окружающих, любыми методами, в том числе нечистоплотными и даже противоправными. А такой путь ведет не к вершинам жизненного успеха, а к общественной изоляции, порой в самом буквальном смысле – за тюремной решеткой.

Минусы заниженной самооценки очевидны и бесспорны, и было бы неправильно призывать всех к самоунижению. Верно сказано: «Если вы сами невысоко себя цените, мир не предложит вам ни гроша больше». Человек, который себя не любит, таким образом невольно провоцирует аналогичное отношение окружающих. Но, оказывается, и нереалистично завышенная самооценка чревата неприятностями. Идеалом, как и в большинстве подобных случаев, выступает «золотая середина» – умеренная, адекватная самооценка, соизмеримая с реальными достоинствами и достижениями.

Вместо того, чтобы безосновательно пыжиться от самодовольства, необходимо трезво отдать себе отчет в своих сильных и слабых сторонах, дабы разумно культивировать первое и компенсировать второе. Надо помнить: самоуважение, не подкрепленное уважением окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано или поздно лопается. И заботиться следует не о раздувании этого пузыря, а о том, чтобы заслужить одобрение со стороны тех, чьим мнением мы дорожим. Понятно, что для этого необходимо на деле продемонстрировать свои достоинства. И тогда адекватная, здоровая самооценка сложится не из эмоций, а из фактов.

Руководителю, который формально наделен высоким статусом, порой бывает нелегко согласовать самооценку с ее внешним «подкреплением». Казалось бы, сама руководящая должность должна свидетельствовать о наличии у ее обладателя высоких достоинств и служить порукой правильности его поведения. «Я – начальник, значит, не могу быть неправ, и тем, чье звание ниже, не по чину меня судить». Такое противопоставление представляет собой одну из форм так называемой психологической защиты, детально изученной еще в начале прошлого века З.Фрейдом и его последователями. Цель психологической защиты – ограждение собственного Я от переживаний, которые могли бы его уязвить.

Любому человеку необходимо ощущение личной значимости, достоинства. Когда возникает опасение, что сигналы из внешнего мира (исходящие от других людей) могут подорвать это ощущение, то они игнорируются или искажаются. Например, окружающим в силу их невысокого статуса, недостаточного опыта, юного возраста и т.п. бывает отказано в праве выносить суждения и оценки. Однако личностная зрелость и профессиональная компетентность руководителя, наверное, отчасти и состоят в способности адекватно воспринимать как поощрения, так и упреки со стороны.

Самоуважение, не подкрепленное уважением окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано или поздно лопается.

Добрые слова приятны каждому, критику не любит никто. Более того – к тем, кто расточает нам похвалы, мы проникаемся симпатией и даже готовы приписать им достоинства, которых они никак не проявили. Французский моралист Ларошфуко иронизировал: «Стоит дураку нас похвалить, как он уже не кажется так глуп». И напротив – те, кто указывает на наши недостатки, лишаются нашей симпатии, начинают казаться людьми недобрыми и неприятными.

С позиции здравого смысла отношение должно бы быть совсем иным. За похвалой очень часто кроется корыстная лесть. С ее помощью нас пытаются задобрить, размягчить, чтобы потом этим воспользоваться. А не вполне заслуженное или преувеличенное одобрение нередко таит издевку, которую мы даже не распознаем за ласкающими самолюбие словами. Поэтому, когда вас слишком ретиво гладят по головке, нелишне задаться вопросом: не ирония ли это, а может быть – аванс, который потом придется сторицей отрабатывать? Но даже самая искренняя и заслуженная похвала практически бесполезна. Она может порадовать, однако лишь констатирует наши достоинства и достижения, ничего к ним не прибавляя.

По-настоящему хорошее отношение, как это ни покажется парадоксально, может проявиться в трезвой и конструктивной критике. Если меня критикуют – значит, верят в мою способность исправиться, стать лучше, восполнить упущения. Необходимо отдать себе отчет: поскольку никто не безупречен, то и у меня бывают промахи, ошибки, а кое-какие мои черты мешают мне ладить с людьми и добиваться успеха. И если меня никто никогда не критикует, то либо боятся (а следовательно, не преминут при удобном случае подставить подножку), либо мною просто пренебрегают.

Конечно, мотивы критикующего могут быть и не самыми добрыми: усмотрев уязвимую точку, он стремится на нее побольнее надавить, чтобы меня обидеть, самоутвердиться за мой счет и т.п. Но даже такой болезненный укол, независимо от того, чем он вызван, можно обратить себе на пользу. Критика в мой адрес делает меня сильнее, так как позволяет увидеть и устранить то, что мешает достичь успеха и на что я сам не сумел обратить внимания. Поэтому указания на мои слабости полезны, даже если преподносятся в обидной форме.

Тут главное отделить форму от содержания. Содержание замечаний – это источник и стимул самосовершенствования. Ну а форма…

Приятно, конечно, когда меня окружают деликатные люди, умеющие указать на мои промахи, не задевая моего достоинства. Увы, не все таковы, некоторые просто плохо воспитаны. А кое-кто даже нарочно стремится облечь свои упреки в оскорбительную форму. К ним в самом деле трудно испытывать симпатию, хотя, по зрелому размышлению, даже их следовало бы поблагодарить. Надо просто понимать, что злая ирония, оскорбления, ругань характеризуют не меня, а ругающегося. Скорее всего, это проявление каких-то его скрытых комплексов, нерешенных собственных проблем, накопившегося раздражения, которое он и вымещает на других. Ну и не надо его проблемы превращать в свои…

Конечно, руководителю нечасто приходится сталкиваться с прямой и открытой критикой со стороны подчиненных. Те, опасаясь впасть в немилость, чаще проявляют свои негативные реакции в форме саботажа руководящих указаний либо, как это ни странно, в виде подчеркнутого подобострастия и грубой лести. И то и другое должно послужить начальству настораживающим сигналом, стимулом для коррекции самооценки.

Когда ваши требования и пожелания исполняют неохотно, спустя рукава, значит вас недооценивают как руководителя. Но и приторно позитивные реакции – тоже повод задуматься: почему кто-то стремится заручиться вашим расположением таким способом? Не потому ли, что не считают вас объективным здравомыслящим специалистом, высоко компетентным в своем деле? Значит, настало время кое-что перестроить в своей деятельности и в отношениях с людьми. По крайней мере, пора серьезно задуматься над источниками и слагаемыми своей самооценки. Впрочем, это никогда не лишне…

Самооценка и стиль управления у руководителей государственных служащих Текст научной статьи по специальности «Психология»

Аннотация научной статьи по психологии, автор научной работы — Менумеров Артем Валерьевич, Гребнева Арина Александровна, Мишуточкин Станислав Евгеньевич

Похожие темы научных работ по психологии , автор научной работы — Менумеров Артем Валерьевич, Гребнева Арина Александровна, Мишуточкин Станислав Евгеньевич,

Self-estimation and management style among the heads-civil servants

The correlation of civil service managers’ self-esteem and their management style was investigated. It is shown that with the growth of sociability, desire to fight, inclination to implementation of democratic and authoritarian leadership styles, as well as reducing the dependence behavior and desire to implement permissive style of leadership, the self-esteem of managers of public institutions is raised.

Текст научной работы на тему «Самооценка и стиль управления у руководителей государственных служащих»

литиздат, 1975. — 304 с.

5. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения. Т. 1 / А.Н. Леонтьев. — М. : Педагогика, 1983. — 392 с.

6. Леонтьев, А.Н. Избранные психологические произведения. Т. 2 / А.Н. Леонтьев. — М. : Педагогика, 1983. — 320 с.

7. Ломов, Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии / Б.Ф. Ломов. — М. : Наука, 1984. — 443 с.

Контактная информация: [email protected]

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ -ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

Артем Валерьевич Менумеров, аспирант,

Северо-западная академия государственной службы, г. Санкт-Петербург,

Арина Александровна Гребнева, магистр,

Станислав Евгеньевич Мишуточкин, магистр, Санкт-Петербургский государственный институт психологии и социальной работы

Изучена взаимосвязь самооценки руководителя государственной службы со стилями его управления. Показано, что по мере нарастания общительности, стремления к борьбе, склонности к реализации авторитарного и демократического стилей руководства, а также уменьшения зависимого стиля поведения и снижения стремления реализовывать попустительский стиль руководства повышается самооценка руководителей государственных учреждений.

Ключевые слова: государственный служащий, самооценка, стиль управления, лидерские качества, межличностные отношения.

SELF-ESTIMATION AND MANAGEMENT STYLE AMONG THE HEADS-CIVIL

Artem Valerevich Menumerov, the post-graduate student,

Northwest Academy of Public Service, St.-Petersburg,

Arina Aleksandrovna Grebneva, the master,

Stanislav Evgenevich Mishutochkin, the master,

St.-Petersburg State Institute of Psychology and Social Work

The correlation of civil service managers’ self-esteem and their management style was investigated. It is shown that with the growth of sociability, desire to fight, inclination to implementation of democratic and authoritarian leadership styles, as well as reducing the dependence behavior and desire to implement permissive style of leadership, the self-esteem of managers of public institutions is raised.

Keywords: civil servant, self-esteem, management style, leadership skills, interpersonal relationships.

В последние годы в стране в условиях изменений социальной и экономической ситуации, быстро меняющихся технологиях управления производственной сферой резко возросла потребность организаций в квалифицированных управленческих кадрах [1-5].

Проблемой данного исследования является изучение личностных феноменов, связанных с характеристиками руководящей деятельности у сотрудников государственной службы. Существует множество различных факторов, оказывающих влияние на специ-

фику руководящей деятельности, однако в данной работе нас интересуют, прежде всего, психологические особенности личности руководителей-госслужащих, поскольку значение личностного фактора в любой деятельности очень велико. Как известно, формируясь и развиваясь в процессе жизнедеятельности индивида в обществе, психологические свойства его личности в свою очередь накладывают определенный отпечаток на его поведение. Это проявляется в стиле деятельности и общения с другими людьми. Специфический для данной личности стиль оказывает определенное влияние на эффективность выполняемых ею общественных функций [1-3,6,7,10].

Группа личностных характеристик достаточно многочисленна (уровень образования; характер трудовой мотивации; ценностные ориентации; уровень притязаний; само-отношение; лидерские качества; наличие профессиональной подготовки и т.д.), и охватить ее в пределах одной работы не представляется возможным. В нашем исследовании мы уделяем особое внимание самооценке как конструкту, имеющему «ядерный» статус в системе психологических феноменов, влияющих на особенности взаимодействия человека с окружающей его социальной средой и являющимся основным внутренним рычагом саморегуляции поведения и деятельности. Исследованию роли самооценки в регуляции поведения и деятельности посвящено много научных трудов [3,4,7]. В рамках данной работы нам представляется целесообразным рассмотреть самооценку как детерминанту особенностей социального, в частности управленческого взаимодействия госслужащих именно в контексте проблемы руководящей деятельности и ее характеристик.

Изучение самооценки в руководящей деятельности имеет значение, как с теоретической, так и практической точки зрения. Теоретическая актуальность обусловлена тем, что исследований, посвященных взаимосвязи стиля руководства и самооценки, очень мало, они не систематизированы и нуждаются в более глубоком осмыслении, обобщении и анализе.

Учитывая, что эффективность руководящей деятельности связана с особенностями самооценки целью работы является исследование взаимосвязи самооценки руководителя-госслужащего со стилями его управления.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Обследовано 160 государственных служащих, средний возраст 36,4±6,8 года, из них 55 человек — с высоким уровнем самооценки, 70 человек — со средним уровнем самооценки и 35 человек с низким уровнем самооценки; отнесение к указанным группам осуществлялось на основании методики для диагностики самооценки личности С.А. Бу-дасси, а также экспертных оценок; экспертами выступали 3 непосредственных руководителя оцениваемых лиц.

Были использованы следующие методики: методика исследования самооценки личности С.А. Будасси; методика изучения лидерских качеств Л.В. Шалагиновой; методика для оценки стиля руководства В.П. Захарова; методика «Р-сортировка» В. Стефан-сона для оценки основных тенденций поведения в реальной группе и представлений о себе [8,9].

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

Анализ самооценки у руководителей-госслужащих, осуществляемый нами по методике А.С. Будасси, позволил выявить следующие особенности (табл. 1).

В дальнейший анализ нами были взяты только руководители с адекватной высокой самооценкой и адекватной средней и низкой самооценкой.

У 30% руководителей отмечался высокий уровень развития лидерских качеств, у 42% — средний уровень и у 28% — низкий уровень развития лидерских качеств.

Особенности самооценки у обследуемых руководителей-госслужащих

Самооценка высокая неадекватная 6

Самооценка высокая адекватная 40

Самооценка средняя адекватная 20

Самооценка низкая адекватная 16

Самооценка низкая неадекватная 8

Анализ лидерских качеств у руководителей показал, что максимальные оценки у них отмечаются по шкалам умения управлять собой, осознание цели, влияния на окружение, умения работать с группой.

В то же время у них отмечаются минимальные результаты по шкалам творческого подхода при решении управленческих задач, а также по знаниям организаторской работы.

Полученные данные свидетельствуют о необходимости работы по повышению знания организаторской работы и творческого подхода при решении управленческих задач руководителями госучреждений.

Анализ результатов по методике В.П. Захарова и А. Л. Журавлева у руководителей с различным уровнем самооценки отражен в таблице 2.

Стили руководства у руководителей с различным уровнем самооценки (в %)

Показатель методики Высокая (п=55) Средняя (п=70) Низкая (п=35)

Методика оценки стиля руководства Авторитарный 17 7 5

Демократический 80 66 27

Попустительский 3 27 68

Выяснилось, что по мере нарастания лидерских качеств у руководителей увеличивается среди них доля тех, кто реализует демократический стиль руководства.

При этом у руководителей с высоким уровнем самооценки отмечается требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерно стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Они демократичны в принятии решения.

У руководителей с низким уровнем самооценки преобладают снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Руководители госучреждений со средним уровнем развития самооценки занимают промежуточное положение.

Нами также осуществлялся анализ основных тенденций поведения человека в реальной группе и его представлений о себе у руководителей с различным уровнем развития лидерских качеств на основании использования методики «Р-сортировка».

Проведенное исследование по методике Р-сортировка позволило выявить следующие особенности (табл. 3). Оценка достоверности различий показателей методики Р-сортировка в группах руководителей с высоким, средним и низким уровнем самооценки осуществлялась по 1-критерию Стъюдента.

Оказалось, что для руководителей с высоким уровнем самооценки свойственны независимость, активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

Основные тенденции поведения руководителя в реальной группе и представлений о ____________________себе у лиц с различным уровнем самооценки_______________________

Высокая (п=55) Средняя (п=70) Низкая (п=35)

Зависимость 4,1±0,4* 7,2±0,4 5,9±1,7

Независимость 13Д±0,4* 11,2±0,3*** 12,4±0,6

Общительность 6,3±0,6 5,4±0,4*** 10,5±0,5**

Необщительность 13,2±0,4 13,2±0,5*** 9,5±0,5**

Борьба 12,4±0,5* 7,4±0,5*** 9,6±0,4**

Избегание 7,5±0,6* 11,2±0,4*** 9,2±1,2**

Примечание: * различия между высоким и средним уровнями самооценки р

Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-52970

Особенности самооценки управленческой компетентности руководителя малого бизнеса

Рубрика: 6. Социальная психология

Дата публикации: 21.12.2014

Статья просмотрена: 265 раз

Библиографическое описание:

Гуторов Д. В. Особенности самооценки управленческой компетентности руководителя малого бизнеса [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 48-50. — URL https://moluch.ru/conf/psy/archive/157/6964/ (дата обращения: 03.10.2018).

В данной статье рассматривается проблема самооценивания руководителями малого бизнеса своей управленческой компетентности. Представлен сравнительный анализ ведущих тенденций самооценки разных групп руководителей; определены факторы самооценки, способствующие и препятствующие развитию управленческой компетентности

Ключевые слова: управленческая компетентность, самооценка, руководитель малого бизнеса, предпринимательство.

Современные экономические условия делают проблематику предпринимательства и малого бизнеса крайне актуальной. Предпринимательство является «двигателем» рыночной экономики. А эффективность деятельности любой организации зависит, главным образом от руководителя, к уровню компетентности которого предъявляются все более строгие требования. Поэтому исследование особенностей самооценки управленческой компетентности руководителей малого бизнеса представляет чрезвычайный интерес.

В широком смысле, с точки зрения акмеологического подхода, представленного А. А. Деркачом [1], управленческую компетентность можно понимать как важную характеристику когнитивной и операциональной готовности и способности субъекта управления к выполнению функций по руководству организацией.

Деятельность руководителя малого бизнеса подвержена как общим закономерностям управления, так специфическим требованиям сферы предпринимательства и конкретной профессиональной области. А так как организационные условия деятельности в этой сфере наиболее изменчивы, руководитель должен обладать достаточным уровнем компетентности для своевременного и эффективного реагирования и разработки стратегий управления.

Самооценка руководителем своей управленческой компетентности, по мнению А. С. Мельничука, служит одним из главных психолого-акмеологических параметров, определяющих успешность всей профессиональной деятельности [4].

Исходя и этих предположений, нами было проведено эмпирическое исследование особенностей самооценки управленческой компетентности, в котором приняло участие 48 руководителей малого бизнеса различных сфер г. Москвы и Подмосковья. Диагностический инструментарий был представлен методиками К. Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» [5] и «Методикой самооценки деловых и личностных качеств менеджера» Ф. Фидлера [3].

Исходя из предположения, что проявления управленческой компетентности у руководителей — собственников бизнеса и у руководителей, работающих по найму, имеют значимые различия, мы разделили респондентов на две соответствующие группы: в первую группу вошли 23 человека — руководители, предприниматели, собственники (директора и собственники, являющиеся непосредственными руководителями организации, для которых управленческая деятельность является сферой профессиональной деятельности), во вторую — 25 человек — управленческие кадры, работающие по найму (менеджеры и управляющие).

Данные типы руководителей представлены А. Б. Крутиком следующим образом [2]: для руководителя-собственника характерна повышенная личная ответственность за всю компанию, совмещение в своей деятельности множества организационных ролей и нахождение в состоянии постоянного риска, что может вести к переоцениванию своих возможностей, поспешным категоричным решениям, внутренним и внешним конфликтам. Управленческий авторитет такого руководителя у сотрудников формируется не из признания эффективности его действий, а из-за опасения его всесилия.

Руководителю-менеджеру же необходимо организовывать работу компании таким образом, чтобы она соответствовала требованиям высшего руководства. Эффективность его управленческой деятельности отражается в материальном вознаграждении, что является существенным стимулом для работы в рамках вверенного ему подразделения

По результатам факторного анализа данных, полученных в ходе исследования, было выявлено, что в первый фактор вошли следующие показатели: осуществление обратной связи (0,834), планирование рабочего процесса (0,815), разъяснение подчиненным целей и их значимости (0,716), создание необходимых условий для работы (-0,691) и дисциплинированностью (-0,603).

Отрицательный вес переменных позволяет сделать вывод, что данный фактор связан с результативно-процессуальными характеристиками управленческой деятельности руководителя малого бизнеса и имеет 2 полюса: «ориентированность руководителя на результат и ориентированность руководителя на процесс». При ориентации на результат руководитель четко ставит цели для подчиненных, не учитывая предыдущий опыт сотрудников и их способности, создает благоприятные условия для совместной деятельности и тщательно контролирует результат. При ориентации на процесс руководитель старается учесть все возможности членов коллектива, тщательно планирует деятельность и постоянно информирует сотрудников о ходе работы.

Можно предположить, что ориентация на результат характерна для руководителей собственников, обладающих более авторитарным стилем управления, а ориентация на процесс присуща либеральному менеджерскому управлению.

Второй фактор образован такими показателями как: взаимоотношения между руководителем и подчиненными (0,763); исполнительность (0,578); трудолюбие (0,643); профессиональная грамотность (0,547); уравновешенность (0,615); отзывчивость (0,532) и доброжелательность (-0,459).

Данный фактор также имеет биполярную структуру и характеризует «стиль взаимодействия с подчиненными». Либо в организационном взаимодействии руководитель опирается на личностные особенности своих подчиненных и строит свою управленческую деятельность, опираясь на их мнение, так с наибольшим весом в данный фактор вошел показатель уровня взаимодействия руководителя с подчиненными. Остальные показатели с положительными весами характеризуют особенности этого взаимодействия. Данный полюс можно определить как «ориентация руководителя на коллектив», характерный для менеджеров. Собственники бизнеса ориентируются на личностные особенности своих подчиненных, по их собственному мнению, но данный факт является крайне противоречивым. Либо характер взаимодействия с подчиненными носит «однонаправленный характер»: руководитель ориентируется на себя, свои личностные особенности, поэтому данный полюс можно озаглавить как «ориентация руководителя на себя», свойственный руководителям собственникам.

Квадриполярная структура самооценки управленческой компетентности руководителя малого бизнеса представлена на Рисунке 1.

Таким образом, можно выделить 4 группы руководителей малого бизнеса относительно самооценивания своей управленческой компетентности:

— авторитарные руководители, нацеленные на результат;

— авторитарные руководители, ориентированные на процесс;

— демократические руководители, нацеленные на результат;

— демократические руководители, ориентированные на процесс.

Нам представляется, что наиболее продуктивным является демократический стиль управления, нацеленный на результат, именно такими характеристиками обладают эффективные менеджеры с адекватной самооценкой своей управленческой компетентности.

К первой группе, по нашим данным относятся руководители-собственники с завышенной самооценкой управленческой компетентности, «теряющие» в своей профессиональной деятельности принцип обратной связи, а, следовательно, обладающие низким уровнем развития социально-психологической и коммуникативной компетентности (универсальной управленческой компетентности руководителя малого бизнеса). Авторитарных руководителей, нацеленных на процесс, характеризует, с одной стороны, чрезмерная уверенность в собственных силах, а, с другой стороны, не умение разработать четкий план достижения цели, что выявляет проблемы в развитии аутопсихологической компетентности. Демократический стиль руководства, ориентированный на процесс свойственен для неуверенного в своей управленческой компетентности руководителя.

Таким образом, нами были выявлены нарушения в адекватном оценивании руководителями малого бизнеса своей управленческой компетентности, при которых цикл управленческих умений не только нарушается, но и фазы этого процесса начинают противопоставляться друг другу, что требует разработки и проведения специальных психолого-акмеологических процедур коррекции.

Особенности самооценки руководителя определяются множеством взаимосвязанных факторов, дальнейшее изучение которых позволит выявить пути развития управленческой компетентности и профессионализма руководителя малого бизнеса.

1. Деркач А. А., Зазыкин В. Г. Акмеология. СПб.: Питер, 2003.

2. Крутик А. Б., Пименова А. А. Введение в предпринимательство. СПб.: Питер, 2005.

3. Практическая психология для менеджеров. Учебник / Под ред. М. К. Тетушкиной. М.: Филинъ, 1996.

4. Субъективные стратегии личностно-профессионального развития кадров управления: монография/ А. С. Мельничук; под общ. ред. А. А. Деркача. — М.: Изд-во РАГС,2009.

5. Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2003.

Похожие статьи

Профессионально важные качества руководителя

Профессионально важными качествами личности управленца являютсяличностные характеристики, которые обеспечивают максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

Управленческая деятельность руководителя образовательной.

Формирование управленческой компетентности руководителя в имиджевой деятельности рассматривается нами с позиций системного, андрагогического и компетентностного подходов как совокупность изменений в сознании, знаниях, умениях.

Педагогические условия формирования управленческой.

Управленческая компетентность руководителя в имиджевой деятельность определяет его готовность, желание, осознанную потребность следовать определенным алгоритмам имиджевой деятельности.

Коммуникативные способности в профессиональной.

Специфика деятельности руководителя в системе управления. Умение установить такие связи – одна из компетенций современного руководителя [1]. Современная управленческая деятельность строится на основе принципов гуманизации, демократизации, диверсификации.

Значение и роль руководителя в деятельности организации

система управления, менеджер, Россия, управленческая деятельность, социальное управление, роль руководителя, профессиональная система управления, профессиональная деятельность руководителя.

Развитие управленческой компетентности руководителя.

Процесс развития управленческой компетентности руководителя рассматривается как самостоятельная учебная деятельность, осуществляемая без отрыва от основной спортивно-тренировочной деятельности.

Специфика деятельности руководителя в системе управления.

управление, профессиональные компетенции, руководитель, общеобразовательная организация, уровни управления.

Управленческая культура руководителя образовательного.

Деятельность руководителя по управлению процессом.

Особенности управленческой деятельности | Статья в журнале.

Процесс принятия руководителем (субъектом управления) управленческих решений заключается в том, чтобы в каждой конкретной ситуации выработать некоторое решение (см. Рис. 1).

Теоретические аспекты формирования правовой компетентности.

Педагогические условия формирования управленческой компетентности руководителя образовательного учреждения в имиджевой деятельности. Автор: Тарасенко Владимир Владимирович.

Оценочный лист для самооценки и оценки непосредственным руководителем

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
для самооценки и оценки непосредственным руководителем

Знание технологических
процессов, инструкций,
сборочных приспособлений,
контрольно-измерительного и
рабочего инструмента и
правил пользования ими;
умение работать с
технической документацией

Ответственность за качество

Удовлетворение потребностей
потребителя (внутреннего и
внешнего), знание и
применение методов
обеспечения качества
продуктов и процессов

Соблюдение требований
нормативно-технической
документации, правил
внутреннего трудового
распорядка, требований
охраны труда и
противопожарной
безопасности;
заинтересованное отношение
к работе

Стремление к
совершенствованию

Повышение уровня знаний и
квалификации, поиск
улучшений, умение
профессионально выполнять
несколько операций на
участке, передача опыта

Готовность предлагать
собственные решения
производственной задачи

Общая оценка руководителя:

Сотрудник: с оценкой руководителя согласен/не согласен

Изучена взаимосвязь самооценки руководителя государственной службы со стилями его управления. Показано, что по мере нарастания общительности, стремления к борьбе, склонности к реализации авторитарного и демократического стилей руководства, а также уменьшения зависимого стиля поведения

Самооценка и стиль управления у руководителей — государственных служащих

Ключевые слова: государственный служащий, самооценка, стиль управления, лидерские качества, межличностные отношения.

Проблемой данного исследования является изучение личностных феноменов, связанных с характеристиками руководящей деятельности у сотрудников государственной службы. Существует множество различных факторов, оказывающих влияние на специфику руководящей деятельности, однако в данной работе нас интересуют, прежде всего, психологические особенности личности руководителей-госслужащих, поскольку значение личностного фактора в любой деятельности очень велико. Как известно, формируясь и развиваясь в процессе жизнедеятельности индивида в обществе, психологические свойства его личности в свою очередь накладывают определенный отпечаток на его поведение. Это проявляется в стиле деятельности и общения с другими людьми. Специфический для данной личности стиль оказывает определенное влияние на эффективность выполняемых ею общественных функций [1-3,6,7,10].

Группа личностных характеристик достаточно многочисленна (уровень образования; характер трудовой мотивации; ценностные ориентации; уровень притязаний; самоотношение; лидерские качества; наличие профессиональной подготовки и т. д.), и охватить ее в пределах одной работы не представляется возможным. В нашем исследовании мы уделяем особое внимание самооценке как конструкту, имеющему «ядерный» статус в системе психологических феноменов, влияющих на особенности взаимодействия человека с окружающей его социальной средой и являющимся основным внутренним рычагом саморегуляции поведения и деятельности. Исследованию роли самооценки в регуляции поведения и деятельности посвящено много научных трудов [3,4,7]. В рамках данной работы нам представляется целесообразным рассмотреть самооценку как детерминанту особенностей социального, в частности управленческого взаимодействия госслужащих именно в контексте проблемы руководящей деятельности и ее характеристик.

Обследовано 160 государственных служащих, средний возраст 36,4±6,8 года, из них 55 человек — с высоким уровнем самооценки, 70 человек — со средним уровнем самооценки и 35 человек с низким уровнем самооценки; отнесение к указанным группам осуществлялось на основании методики для диагностики самооценки личности С. А. Будасси, а также экспертных оценок; экспертами выступали 3 непосредственных руководителя оцениваемых лиц.

Были использованы следующие методики: методика исследования самооценки личности С.А. Будасси; методика изучения лидерских качеств Л.В. Шалагиновой; методика для оценки стиля руководства В.П. Захарова; методика «Q-сортировка» В. Стефансона для оценки основных тенденций поведения в реальной группе и представлений о себе [8,9].

Анализ самооценки у руководителей-госслужащих, осуществляемый нами по методике А. С. Будасси, позволил выявить следующие особенности (табл. 1).

Обследование руководителей, проведенное по методике исследования личностных качеств лидера Л. В. Шалагиновой позволило выявить следующие особенности.

Таблица 1 — Особенности самооценки у обследуемых руководителей-госслужащих

Самооценка деятельности руководителя