Самооценка при аттестации

Эффективная аттестация

В то время как HR-менеджеры «ломают копья» и обсуждают, какой из методов оценки наиболее эффективен для их компании, работники кадровых служб, не мудрствуя лукаво, проводят «смотрины» персонала «по старинке» — во время проведения ежегодной аттестации.

У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного перевода. Очень часто кадровики известных российских компаний говорят, что «аттестация» — это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала — и это «совсем другое» (очевидно, импортное?). В этой статье я буду говорить о регулярной ежегодной (иногда чаще) процедуре оценки производственных компетенций сотрудника, что по-русски лучше всего называть аттестацией персонала.

Аттестация «по-советски» оказала странное влияние на современные практики оценки компетенций персонала в российских компаниях. Приведем лишь ряд примеров, иллюстрирующих типичные ошибки при использовании (или неиспользовании) аттестации.

Аттестация — это не экзамен. Небольшая, но успешная региональная компания проводила аттестацию, но хорошие продавцы «себя не проявили». На экзамене по маркетингу лучшие по продажам оказались не лучшими по зубрежке и списыванию.

Аттестация — это не способ увольнения. Большая (очень) «металлическая» компания после неудачной попытки преодолеть формализм решила проводить аттестацию лишь с целью предупреждения об увольнении. При этом она пытается разработать процедуру по формированию кадрового резерва, которую без правильной аттестации нельзя построить.

Аттестация — это не для галочки. Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях. Заполнение соответствующих бланков и форм лишь «отвлекает от работы», но иногда помогает «свести счеты».

Аттестация — это не ассессмент-центр. Многие компании боятся доверять оценку своих сотрудников своим неподготовленным менеджерам и приглашают тренеров-психологов из Москвы. Те за 2-5 дней пишут «портреты» на сотрудников, основываясь на результатах тестов, игр и бизнес-имитаций. Однако реальная работа сотрудника не оценивается, и эти «портреты» — ирреальны (с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период).

Аттестация — это не игрушка. В большой (десятки тысяч сотрудников) нефтяной компании написали положение об аттестации, положив в основу 50-рублевую книжку профессора Академии госслужбы. Во-первых, экономить надо, но не до такой степени, во-вторых — откуда в Академии госслужбы знают, как управлять успешными коммерческими организациями?

Аттестация — это не мода. Кадровики часто любят что-то новенькое попробовать, в том числе в процедурах оценки. Особо популярна аттестация «360 градусов» — можно оценить коллегу и даже руководителя. Но кто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле может дать ему объективную оценку?

Зачем нужна аттестация?

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее — аттестация) — базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала мы проводим инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции — он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в аттестации — это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное — это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы — сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы — не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится.

Международные стандарты аттестации

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты, которые рекомендовали бы использовать любой российской компании, дабы не «изобретать велосипед».

    Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции — это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, — и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая — общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников — от уборщицы до директора. Вторая — специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья — реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

  • Факты производственного поведения — единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.
  • Поведенческие шкалы — (BARS) — шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.
  • 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (-1) — ниже ожидаемого, Е (-2) — неудовлетворительное.
  • Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.
  • С чего начинается аттестация?

    Необходимо создать аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.

    После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников компании. Иногда рекомендуется провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

    Для России особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.

    Тройная защита от субъективизма

    Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

    Аттестация — это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты — компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его — непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

    Очень важный эвристический ход в аттестации — это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

    Для руководителя самооценка сотрудника — прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную — сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

    Оценка непосредственного руководителя сотрудника — самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного — это важный навык любого руководителя.

    Заполнение бланка оценки руководителя — это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки — это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

    Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

    Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.

    Важный момент при использовании нескольких экспертов — это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

    Пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником — это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

    Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» — плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.

    В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

    В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).

    Организационные решения по итогам аттестации

    В результате аттестации весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

    Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

    Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

    Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

    Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

    Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

    Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении аттестации:

    1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).
    2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.
    3. Квотирование — предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок — не более 20%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

    Подготовка — разработка принципов и методики проведения аттестации;

    • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
    • подготовка специальной программы;
    • подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

    Проведение аттестации — аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты;

    • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
    • анализируются результаты;
    • проводятся заседания аттестационной комиссии.
    • Подведение итогов аттестации — анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, и подготовка рекомендации по работе с персоналом;

      • утверждение результатов аттестации.
      • Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях.

        Самое главное в аттестации — живое общение непосредственного руководителя с сотрудником.

        Тест по теме:
        лист самооценки для аттестации

        Данный материал поможет аттестующимся учителям начальных классов на первую категорию

        Предварительный просмотр:

        Лист самооценки педагогической деятельности учителя

        Танаева Татьяна Викторовна (ФИО),

        МКОУ «Покровская средняя общеобразовательная школа», начальные классы (образовательное учреждение, преподаваемый предмет)

        первая (имеющаяся квалификационная категория)

        первая (категория, на которую Вы претендуете)

        Ваша профессиональная деятельность одна из самых важных и сложных. Для того чтобы

        больше узнать о том, какие приемы и способы Вы используете в своей работе, предлагаем Вам заполнить лист самооценки. Надеемся, что, предлагаемая методика будет содействовать Вашему профессиональному развитию. Вы сможете по достоинству оценить собственные сильные стороны, выявить резервы для дальнейшего профессионального роста.

        Вам предлагается оценить ряд утверждений, которые отражают отдельные действия и качества, необходимые для профессиональной педагогической деятельности, используя 5-ти балльную шкалу:

        5 — Вы абсолютно согласны с утверждением

        4 — Вы скорее согласны с утверждением

        3 — Вы выбираете нечто среднее, ваше мнение зависит от ситуации, обстоятельств, дополнительных факторов

        2 — Вы скорее не согласны с утверждением

        1 — Вы абсолютно не согласны с утверждением

        Отмечайте Ваш ответ баллом в соответствующей колонке.

        2. Оценка и самооценка проделанной работы. Аттестация кадров

        В этой связи необходимо вспом нить и повторить некоторые основные выводы знамени того доклада Тейлора «Система сдельной оплаты», прочи танного им в Американском товариществе инженеров-ме хаников в 1895 г. Фактически в этом докладе были впер вые поставлены основные задачи в этой области:
        Заработную плату следует платить человеку, а не ра-бочему месту.
        Трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках.
        Благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату.

        4. Оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше зарабо тать, устраняет все причины нерадивого отношения к тру ду, создает дружеские отношения между рабочими и пред принимателями.
        К сожалению, даже относительно этих простых (к тому же их смело уже можно назвать «старинными») установок реальное состояние дел в большинстве российских орга низаций, независимо от форм собственности и типа управ ления, в целом находится на дотейлористском уровне. Имен но это колоссальное отставание в использовании совре менных методов управления персоналом делает необходи мым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедренидасовременных систем фор мальной оценки проделанной работы.
        Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие аде кватной системы самооценки. Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позво ляет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. А сглаживание противоречий между руководством и персоналом способствует легити мации как процесса формальной оценки, так и получен ных результатов. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведе ния сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.
        ОЦЕНКА
        Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следую щих моментов, касающихся отношения сотрудника к дан ной организации:
        оценка выполнения сотрудником своей работы;
        коммуникативный аспект по поводу оценки;

        — программа усовершенствования управления. Объ ективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное пред ставление о том, как была оценена проделанная им рабо та, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.
        Как правило, ФОСД ставит следующие три принципи альные цели:
        улучшение исполнительской деятельности;
        определение вознаграждения за проделанную рабо ту;
        соображения, связанные с трудовой карьерой сотруд ника.
        Основные проблемы, которые следует решать ФОСД
        (преодоление статусно-дифференцированной «уравнилов ки»). Переход России к рыночной экономике на фоне уси ливающейся мировой экономической конкуренции (и вы теснения нашей страны даже с традиционных рынков сырья и оружия) с особой остротой ставит вопрос о нашем достойном месте в европейской и мировой системе разде ления труда. Независимо от трудностей, которые преодо левает Россия сегодня, нужно сказать, что существует определенная нотка оптимизма по отношению к будуще-му. И дело не только в наших колоссальных запасах сырья. Ведь в эпоху мобильности капиталов и технологий нацио нальная конкурентоспособность в наибольшей степени зависит от качества национальных человеческих ресурсов. В этом отношении Россия имеет некоторые преимущест ва, выражающиеся в высоком уровне квалификации опре деленной части работников, занятых в производстве (осо бенно в отраслях ВПК), и относительно низком уровне их заработной платы. Необходимо вспомнить, что в рамках первоначального этапа индустриализации, в так называе мый период экстенсивной индустриализации, когда фак тически формируется промышленная база общества, про блемы адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника в хозяйственной организации являются второстепенными и им уделяется очень мало внимания.
        В этот период основными критериями при определе-нии эффективности и жизненности каждой отдельной эко номической единицы являются чисто количественные показатели. Известно, что использование валового подхо да на макроэкономическом уровне всегда приводит к гос-подству уравнительных тенденций в рамках отдельной хо зяйственной единицы.
        Но положение сильно изменяется на этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития. Перво степенной задачей, от решения которой зависит возмож ность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («урав ниловки»). Как уже было выше указано, основные школы научного управления возникают с целью преодоления именно «уравниловки». Это означает, что модель трудо вых отношений и управления человеческим фактором, принятая в период централизованного (административно- командного) типа экономики должна быть серьезно реформирована в направлении создания эффективной внут рифирменной рабочей среды, наполненной активностью и инициативностью. К сожалению, вопреки тому, что уже создаются новые условия для функционирования хозяй ственных единиц и они уже перешли к рыночному режи му работы, можно зафиксировать одно значительное несо ответствие. Оно проявляется между рыночными взаимо-действиями хозяйственных организаций с внешней сре дой и дорыночными внутрифирменными отношениями. Внутрихозяйственная среда как бы «застыла» в неизмен ном состоянии со времени директивной системы. Что-то, конечно, изменяется. Следует отметить, что вследствие настойчивой борьбы трудящихся за свои права, активной роли региональных и отраслевых профсоюзов (все это мож-но обозначить как непрерывное «давление снизу») в по следнее время усиливается и укрепляется существование, так называемой статусно-дифференцированной «уравни ловки». (Просто у отдельной категории трудящихся была возможность «взять власть за горло и перетянуть одеяло на себя»). Проходящая в настоящее время в ряде государствен-ных и частных фирм дифференциация в оплате труда так
        же не базируется на какой-то реальной или научной осно ве. Критериями, которыми руководствуются нынешние российские менеджеры, как правило, произвольны, в их деятельности отсутствуют систематичность и регулярность. Это дает возможность подчиненным оспаривать достовер-ность оценки их труда, произведенную руководством без опоры на общепризнанные основания. В конечном счете подобная ситуация приводит к немалым негативным последствиям и ухудшает трудовую мотивацию и морально- психологический климат персонала фирмы в целом.
        Существует мнение, что наличие безработицы является достаточно сильным средством мотивации. Едва ли нужно оспаривать очевидную истину, что страх потерять работу укрепляет трудовую мораль. Но во всяком случае очевид но, что подобно всем остальным средствам дисциплинар ного и мотивационного процесса, которые воздействуют через негативные, а не позитивные стимулы, этот страх не способен сформировать лояльность и преданность орга низации в долгосрочном плане.
        В конце концов все мы свидетели того, что система статусно-дифференцированной «уравниловки» остается в сегодняшней России нерушимой, а различные произволь ные решения и действия могут только увеличить беспоря док и хаос на рабочих местах.
        Характеризуя статусно-дифференцированную «уравни ловку», следует сконцентрировать внимание на существо вании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малойзменяющихся показателей. Основными среди них являются:
        уровень образования (квалификация);
        трудовой стаж (количество проработанных лет);
        должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).
        Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совер шенной работы. При этом существует следующая харак терная закономерность — чем более сложным является тот
        или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.
        Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или, скажем, качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий мини мальный порог требований, которого стараются придер живаться все участники трудового процесса. Но отсутст вие мотивации для достижения максимальных результа тов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.
        ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ «УРАВНИЛОВКИ»
        В силу вышеперечисленных причин переструктуриро вание внутрифирменной среды, введение современных систем формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД) становятся насущными задачами нашего времени и превращаются в некий императив. Очевидно, что если мы хотим создать конкурентоспособные хозяйственные единицы, то другого пути, кроме скорейшего внедрения ФОСД, не существует.
        Для создания новой стратегии по управлению челове ческим фактором, в центре которой находится вышеупо мянутая система (ФОСД), необходимо проведение следу ющих мероприятий:
        Проектирование и оценка рабочего места (ОРМ).
        Формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сро ков проведения, необходимых структур и исходного уров ня для определения оценки.

        Создание механизма, связывающего ФОСД с систе-мой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в ка честве одного из важнейших элементов в систему опреде ления заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения.
        Создание механизма, связывающего ФОСД с систе мой служебного продвижения (карьерой) и развития со трудника в рамках данной организации.
        Создание механизма, связывающего ФОСД с различ ными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.
        Методы определения формальной оценки совершенной деятельности. Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Все они могут быть классифицированы по сле дующим основаниям:
        Согласно целям:
        а) прогностические;
        б) практические.
        Согласно результатам:
        а) описательные (качественные);
        б) количественные;
        в) комбинированные.
        Согласно объекту:
        а) методы оценки деятельности руководителей;
        б) методы оценки исполнительского персонала.
        Попытаемся коротко рассмотреть некоторые основные
        методы формирования оценки совершенной деятельнос ти, которые наиболее популярны в настоящее время.
        Определение рабочего стандарта. Этот подход ориенти рован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преиму щественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников.
        Рабочий стандарт определяет результат трудовой дея тельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя. Существует несколько технологий, которые используются при создании рабочих стандартов (табл. 7.4).

        Таблица 7.4
        Методы, применяемые при разработке рабочего стандарта Метод Область использования Среднее производство в рабочей группе Когда задачи, выполняемые всеми, одни и те же или очень похожи Выполнение деятельности специально подобранным индивидом Когда задачи, выполняемые всеми, при-близительно одни и те же и нет смысла тратить время, измеряя среднее произ-водство в целой группе Измерение времени Для работы, состоящей из рутинных и однообразных операций Рабочая модель Для работы нецикличного типа, в рам ках которой выполняются самые разные операции и не существует никакого установленного цикла действия Экспертное мнение В случае, если ни один из вышепере-численных методов не может быть ис-пользован
        Оценочный тест. Этот метод рассматривают как одну из самых распространенных технологий формирования оцен ки совершенной работы. Его используют в различных мо дификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опраши ваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой ра боты (табл. 7.5).
        Среди недостатков этого оценочного метода можно ука зать возможность произвольной трактовки некоторых кри териев или же внесение критериев, которые имеют кос венное отношение к выполняемой деятельности. Но необ ходимо указать, что подобные недостатки могут быть устранены при более глубокой и серьезной работе по созданию системы оценки, базирующейся на этом методе.

        Таблица 7.5
        Графический оценочный тест Критерии шкала оценок отлично хорошо неудовл. плохо Объем работы
        — качество работы (соблюдают ся ли стандарты, технологичес кая дисциплина и другие) Знание работы
        — отношение к служебным обязанностям (работа в коллек-тиве, активность, самостоятель-ность и другие) Стремление к развитию и усо-вершенствованию Другие
        Оценка через целеполагание или управление целями.
        Метод управления целями (УЦ) используется прежде все го при оценке деятельности руководителей и специалис тов. Используются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением. УЦ состоит из следующих элементов:
        Создание ясных и хорошо сформулированных целей работы, которую необходимо выполнить сотруднику.
        Разработка плана действий, в котором формулиру ются пути достижения целей.
        Сотрудник приступает к выполнению плана.
        Оценка достигнутых результатов.
        Корректировка деятельности в случае необходи мости.
        Создание новых целей будущей деятельности.

        Чтобы УЦ был успешным, необходимо, чтобы постав ленные цели были измеримыми, а в случае, если это не возможно, важно, чтобы можно было проверить выполне ние полученного задания.
        Не должно быть никакой двусмысленности при фор мулировании целей. Важным требованием является учас тие подчиненных в постановке целей. И наконец, необходимо, чтобы план действий являлся базой для сво бодной дискуссии по поводу выполнения поставленной задачи.
        Метод автономизации. Этот метод предназначен пре жде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцени ваются в основном по выполнению поставленных масштаб ных задач или же по достижению конечных целей. Соот-ветственно, при этом методе используется так называемый предпринимательский доход, когда выплаты руководите лю составляют определенный процент от общей суммы, заплаченной^ данную работу.
        Этот метод становится все более популярным как спо соб установления прямой связи между результатами и воз награждением и как средство стимулирования творческой инициативы и активности сотрудников.
        Метод контрольных карт. Этот метод включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника (табл. 7.6). Необходимо отметать, что все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Важно также, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам. Можно отметить следующие недостатки данного метода:
        требуется очень много времени для подготовки не обходимых вопросов для каждой категории сотрудников;
        нужно очень много времени для адекватной оценки каждого сотрудника;
        существует относительно невысокая точность и объ ективность полученной конечной оценки.

        Таблица 7.6
        Примерные вопросы для оценки по методу контрольных карт Вопросы Да Нет 1. Были ли у Вас случаи нервных срывов в общественных местах?
        Хвалите ли Вы своих коллег перед всеми?
        Охотно ли Вы выполняете порученную Вам работу?
        Оценка через написание эссе . Этот метод предполага-ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для на писания эссе. Этот метод считается вполне удовлетвори тельным, когда необходимо оценить деятельность сотруд ника, выполняющего весьма специфические задачи, кото-рые трудно подвести под какие-то нормативы.
        Оценка через экстремальные ситуации (критические ин-циденты). Во-первых, необходимо отметить, что абсолют но во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных (экстремальных, критических) ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных (аварийных) возможностей. Извест-но, что свои истинные возможности человек может пока зать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Но оказывается, что не все люди способны улучшить свои результаты в критической ситуации. Некоторые, напро тив, в сложной обстановке теряются и неспособны пока зать даже свой обычный результат. Одним словом, поведе ние человека во время различных инцидентов очень на глядно демонстрирует его сильные и слабые стороны. Этот
        метод оценки основан на анализе письменных докладов по поводу различных инцидентов, связанных с трудовым поведением сотрудника, включающим как позитивные, так и негативные моменты. В рамках определенного периода времени эти доклады становятся базой для формирования оценки. Метод критических инцидентов имеет и много недостатков, например произвольность при анализе раз личных инцидентов; субъективизм в оценках критичес ких ситуаций намного выше, чем в оценке деятельности в обычных стационарных условиях; наконец, возможно не довольство сотрудников, знающих, что существует досье об их поведении. Этот метод также может быть причислен к тем, которые используются при оценке специфических видов деятельности. С другой стороны, в практике менедж мента персонала известны и достаточно успешные случаи применения данного метода в комбинации с методом гра-фического оценочного теста, где подход критических инцидентов является одним из критериев (и основным источником информации) для адекватного формулирова ния графического оценочного теста.
        Оценка методом принудительного выбора. При этом ме тоде оценивающий должен ответить на целую серию во просов, а точнее, утверждений, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утвер ждение (заявление) имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценива ющий не должен знать этой значимости (удельного веса ответа, который является ключом) каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку. Необходимо сказать, что использование данного метода подвергается еерьезной критике главным образом по причине того, что он не позволяет осуществлять про цесс открытой коммуникации как с сотрудником, так и с оценивающим. На табл. 7.7 приведен вариант использова ния этого метода.
        По инструкции каждое отдельное утверждение оцени вается в баллах от 1 до 5 (где 1 балл — это низший балл, а 5 — высший, когда отвечающий полностью согласен с
        утверждением) в зависимости от того, как сотрудник, по мнению оценивающего, справляется со своими служебны ми обязанностями.

        Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, срав нения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т. д., ко торые нет возможности рассмотреть подробно.
        Таблица 7.7
        Пример оценки по методу принудительного выбора Классификация Описание Мастерски выполняет свою работу
        Демонстрирует исключительные способно-сти по выражению своего «Я»
        Нуждается в прямом руководстве (опеке)
        Безответствен и часто совершает ошибки
        Относительно методов формирования оценки необхо-димо отметить, что выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании систе мы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является од ной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.
        Самооценка. Важным моментом в системе ФОСД явля ется включение элемента самооценки. Согласно извест ной теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграж дением и затраченными усилиями и после этого обяза тельно сравнивают свой результат с вознаграждени ем других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологиче-ская напряженность.

        Исследования показывают: если люди считают, что им платят недостаточно, они снижают интенсивность своего труда. Но когда они считают, что им переплачи вают, то они, тем не менее, не начинают работать более интенсивно.
        Основной вывод из теории справедливости для управ ленческой практики гласит — пока люди не начнут счи тать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность своего труда.
        Поэтому в конкретной деятельности по менеджменту персонала преодоление трудностей, вытекающих из тео рии справедливости, происходит с помощью включения в ФОСД критерия самооценки.
        Включение этого критерия в данном случае играет дво якую роль:
        а) помогает оценивающему объективизировать свою оценку;
        б) помогает оцениваемому объективизировать свое мне ние относительно выполняемой им работы.
        Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руково дитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которы ми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.
        Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя как бы дискретно присутствует в общей атмосфере всей фир мы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы.
        Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить ме тод самооценки в точный и совершенный механизм само развития, мотивации, инициативы и трудовой активнос ти; в средство саморегулирования и самоконтроля. На табл. 7.8 представлена примерная карта самооценки.

        Таблица 7.8 Проблемы для самооценки Оценка, которую вы даете — 1. Проблемы работы
        Нравится ли мне сегодняшняя работа?
        Какой именно деятельностью в фирме я хотел бы заниматься?
        Причины, по которым мне не нравится (или нравится) работа, которую я выпол няю (с конкретными фактами)
        Что вызывает самый большой интерес в моей настоящей работе?
        Какие производственные проблемы я бы смог решить по-другому (иным способом)? Укажите конкретно. 5 4 3 2 1 — 2. Вопросы взаимоотношений в организа ции
        Какие проблемы необходимо в первую очередь решить моему непосредственному руководителю?
        По каким проблемам, помимо работы, я бы хотел поговорить с моими руководи-телями?
        Как я оцениваю взаимоотношения в коллективе?
        По какой причине я даю такую оценку (напишите как можно подробнее) 5 4 3 2 1 — 3. Вопросы саморазвития
        Какие цели я себе поставил в этом году (полугодии, квартале) в своей работе?
        Какие знания, опьгг и квалификацию я приобрел в прошлом году (полугодии, квар тале)?
        Какие из своих достижений за прошлый год я хотел бы отметить? 4. О моем характере и интересах — Что я могу сказать о своей личности (сильные и слабые стороны). Примерная карта самооценки

        1) ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФОСД
        При осуществлении ФОСД используются самые раз личные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о круп ных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:
        по крайней мере, 3-х уровнях формирования оценки:
        на самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;
        оценка рабочим коллективом работника;
        оценка отделом кадров, который:
        а) осуществляет методическую помощь руководителям звена при выставлении оценки; б) собирает оценки, орга низует картотеку всех данных о персонале фирмы, прове ряет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников (чтобы не допускать различных про-извольных оценок и ошибок методологического плана); в) подготовляет оценки для их утверждения вышестоящи ми руководителями; г) подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;
        по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных кри териев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определен ных условиях) премии; так и берется во внимание при раз витии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизон тальном плане (т.е. развитии на своем рабочем месте).
        По крайней мере, 3-х контрольных картах (формуля рах) при осуществлении ФОСД:
        собственно формуляр для ФОСД;
        формуляр (карта) для самооценки;
        карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квали фикации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.
        ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ФОСД
        Одной из важнейших проблем является внедрение сис темы ФОСД в российские организации и фирмы. Тут не обходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевремен ной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.
        Наиболее важным в процессе внедрения ФОСД явля-ется достижение результатов, которые бы выразились в повышении трудовой мотивации самоконтроля при вы-полнении трудовой деятельности и активности при дости жении целей организации.
        Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продук тов труда. Только такая, на наш взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объек тивной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллек тиве. При этом следует заметить, что для большей объек тивности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспек там, которые прямо связаны с профессиональной квали-фикацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепен-ные в профессиональном отношении качества. Почему это происходит? Одной из причин является несовершенство должностных инструкций, проявляющееся в отсутствии дифференциации обязанностей должностных лиц. В ка честве же других причин следует назвать факторы ситуа тивного характера, а также субъективные особенности людей, осуществляющих оценивание: компетентность, цен-ностные ориентации, эмоциональное состояние и др. Оценка по основным профессиональным параметрам деятельности
        может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка является наиболее сложной и ответственной, так как она должна дать общее впечатление (оценку) о деятельности руководителя или коллектива. По мнению автора книги «Работа с кадрами» А.В.Филиппова, в процессе формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции: при оце нивании действий и поступков личности исключительное значение придается личному опыту; ориентация на число вые соотношения положительно и отрицательно оценива емых действий и поступков; оценивание на основе час тично реконструируемой ситуации, в которой протекала деятельность личности; оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов; оцени вание личностных свойств, вызывающих симпатию или ан типатию к человеку, а не результатов его деятельности. Думается, что ранее перечисленные тенденции являются следствием особенностей тех, кто осуществляет оценивание.
        Таким образом, можно сделать вывод о том, что взве шенная комплексная оценка труда другого человека, коим является руководитель, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, уме ния управлять собственными процессами познания и отношениями.
        Локальное оценивание деятельности личности произво дится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом не следует ограничиваться констатацией факта выполнения или не выполнения функции, необходимо вскрыть причины, обу словившие тот или иной факт. Выявление причинных свя зей позволяет обнаружить типичные особенности деятель ности личности, такие как ценностные ориентации, стиль работы, социальные установки и т. п.
        Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгирован ная оценка осуществляется на основе изучения длительно го периода трудовой деятельности личности и основыва-ется в равной степени на прошлой и текущей деятельнос ти. Она может быть более продуктивной при условии про
        екции прошлой деятельности на деятельность настоящую, при определении совпадающих и различающихся компо нентов. Очевидно, точки совпадения в проекции станут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение (точку зрения) о характеристи-ках деятельности личности.
        Экспрессивное оценивание личности, которое чревато эмоциональной окрашенностью, усугубляемой категори ческими суждениями и пристрастным анализом, относит ся исключительно к деятельности текущей, «живой». Снять влияние эмоционального давления, далеко не всегда объ ективного, способны коллективные формы оценивания, являющиеся более совершенными, разносторонними и ме нее, как правило, пристрастными.
        Систематичность и регулярность в изучении и оцени вании личности способствует соответствию оценок дей ствительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важ ную роль в определении значимости оценки, а соответ ственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых. Их несколько. Рас-смотрим кратко сущность каждой из них.
        Первая установка — руководитель пытается почти всег да при оценивании личности подчиненного ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что способствует формированию у него уверенности в своих силах и возможностях. Вместе с тем такая установка имеет и отрицательную черту, заключающуюся в отсутствии пси хологического толчка, необходимого, как правило, для серь езного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы, не отвечающих требованию времени.
        Вторая установка — в отличие от первой направленная на отрицательную оценку деятельности личности. Здесь применяются различные формы — активное отрицатель ное отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при положительных результатах. При «реак
        ции умолчания» подчиненный будет активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если все попытки окажутся тщетными, то это снизит его активность в работе, может повлиять на авторитет руководителя, вызвать неудовлетворенность работой, пассивность, т.е. безразличие к оценкам деятельности
        Третья установка представляет собой «баланс» первой и второй, который проявляется в двух вариантах: преиму-щественно положительная оценка с элементами порица ния и наоборот, преимущественно отрицательная оценка с элементами положительной поддержки. Данная установка применяется при наличии большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом, оказывает положительное влияние на личность. Вариант, связанный с преимущественно положительной оценкой, применяет ся при высокой социальной чувствительности, дисципли нированности и совестливости ведущих, т.е. приоритет ных, качеств личности. При реализации второго варианта, связанного с преимущественно отрицательной оценкой, следует положительно оценивать наиболее сильные, зна чимые стороны деятельности, как бы расширяя при этом «зону» положительного оценивания и создавая параллель но условия для совершенствования деятельности. Как видим, каждая из трех вышеуказанных установок влияет на качество оценивания работы личности, в первую оче редь на ее объективность.
        Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттеста ции. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллек тивное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности кол лектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непо средственном контакте, основанном на совместно выпол няемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочно го мнения о том или ином работнике. Причина такой ошиб
        ки, на наш взгляд, заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале вни-мание коллектива на положительных качествах личности. При этом следует сделать короткое напоминание, жела тельно письменное, о том, что необходимо в первую оче редь рассмотреть, обсудить, т.е. направить аттестационное собрание на эффективную, плодотворную работу. Кратко, в чем же суть напоминания? Его можно свести к следую щему: а) содержание работы, выполняемой аттестуемым; б) качество его работы за оцениваемый период; в) соблю-дение аттестуемым технологической дисциплины; г) про явление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обя зательств и функций); д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе; е) проявление активности в общественной деятельности; ж) соблюдение трудовой дис циплины; з) отношения с товарищами по работе; и) пове дение вне коллектива; к) рекомендации по совершенство ванию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе; л) оцен ка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.
        При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных спе-циалистов, создать в коллективе атмосферу деловитос-ти, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в про цессе деятельности.
        Стиль работы аттестационной комиссии также оказы вает значительное влияние на результаты аттестации. Глав ное в ее работе — внимательнейшее отношение к челове ку, к его трудностям и проблемам. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать
        целостный образ личности. Во избежание безликости, од носторонности предлагается следующая схема характерис тики (примерная).
        Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его воз раст.
        Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.
        С какими видами должностных обязанностей справ ляется хорошо, а какие вызывают затруднение.
        Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.
        Отношение к новому и внедрение нововведений: ак тивно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявля ет инертность.
        Отношение к критике со стороны руководства и под чиненных.
        Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими ка-чествами.
        Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
        Верность ранее данному слову.
        Скромность в личных потребностях.
        Подписи руководителей, утвердивших характерис-тику.
        При подготовке характеристики важно учитывать цель и организацию, для которых она предназначена. Поэтому отдельные части (разделы) характеристики могут быть рас ширены, другие — напротив, сокращены. Например, если характеристика готовится для научно-исследовательского института, высшего учебного заведения, следует глубоко, всесторонне показать способность личности к научно- исследовательской работе, ее личный вклад в науку. В це лом же в ней необходимо отразить аспекты профессио нальной деятельности и социальной активности лично сти. Можно использовать словарь деловых характеристик для оценивания работника.

        В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотива- ционной.
        Административные функции — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
        Исходя из оценки деятельности личности можно пред ложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить — насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффек тивной работы в новой должности.
        Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель счи тает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.
        В тех случаях, когда работнику сообщили оценку ре зультатов его труда и предоставили достаточные возмож ности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой до говор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснован ное решение.
        Информационные функции: оценка результатов деятель ности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.
        Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотива ции поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематичес кое положительное подкрепление поведения, ассоцииру ющегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

        Самооценка при аттестации